ノキアの興亡:黄金時代から「忘却」へ ― かつての王者はなぜ転落したのか

わずか10年前まで、携帯電話といえばノキアでした。世界に本当の革命をもたらした会社です。ノキアの端末を起動すると、握手する二つの手を描いた大きなロゴとともに、あの象徴的なウェルカム音が画面に浮かび上がりました。あのロゴは「テクノロジーで人々をつなぐ」というノキアの理念を体現しており、彼らは確かにそれを実現しました。1991年にはフィンランドの首相が世界初のGSM通話を行い、1992年にはオーストラリアとヨーロッパ全域へ事業を拡大します。2100シリーズ発売時には40万台の販売を見込んでいましたが、実際には2,000万台を売り上げました。事業も生産も指数関数的に成長していたのです。

ところが突然、その巨人は海に沈む船のように崩壊し始め、再び浮上することは困難になりました。2007年、スティーブ・ジョブズがポケットから一台の電話を取り出し、世界に向けて発表したのです。アプリケーションベースのデバイスが何を可能にするのかを示した、歴史的な瞬間でした。

転落はあまりにも突然でした。2007年度には49.4%あったノキアの市場シェアは、2014年半ばにはわずか2.3%にまで急落します。市場のリーダーが10年足らずで凋落するとは、一体何が原因だったのでしょうか?

無知だったのか、それとも愚かな驕りだったのか?

ノキアは市場の先駆者ではありましたが、明確なビジョンに欠け、競合他社を本物の脅威とはみなしていませんでした。すでに飽和しつつある携帯電話市場において、iPhoneがどれほど魅力的なガジェットになり得るかを、ノキアは見抜けなかったのです。「驕れる者久しからず」の典型例と言えるでしょう。

「企業にとって最も危険なのは頂点に立ったときだ。そのときこそ、何ものも自分たちに触れられないと思い込むからだ」という格言があります。これこそ、最強の存在さえも時代遅れになってしまう理由です。しかし私の考えでは、ノキアの没落の責任はAppleにあるのではなく、ノキア自身にあったのです。そこで新たな疑問が生まれます。

有能なリーダーシップの欠如

2006年、カッラスヴォがヨルマ・オイリラの後を継いでCEOに就任しました。職場における発展的で統合的な環境づくりには熱心でしたが、極めて気性の激しい人物として知られ、自分の望まない意見には耳を貸そうとしませんでした。競争力を維持するため、四半期目標を達成できなければ解雇すると、マネージャーたちを脅すようになったのです。

この脅しに基づく環境の悪化は、トップマネージャーからサポートスタッフに至る組織全体に影響を及ぼしました。中間管理職はより優れたOSが必要であることを認識していながら、「何も変わらないだろう」と諦観し、上層部に意見することを恐れていました。彼らは慣れ親しんだSymbian(当時のノキアのOS)で動作するデバイスの納期を守ることに満足していたのです。こうしてチーム全体の協力体制が崩れ、競争力のある製品開発の大きな妨げとなりました。

Symbian VS Android VS iOS

ノキアのSymbianは、モバイル技術の未来とみなされていました。iPhone登場以前、ノキアは世界が見たこともない魅力的な端末を数多く生み出してきました。

しかしAndroidとiOSデバイスの登場により、経営陣は恐怖を抱くようになります。四半期目標未達へのプレッシャーも重なり、高い業績志向を持つノキアの社風は、中間管理職の扱いにも暗い影を落としました。AndroidやAppleのiOSに対抗するには、より優れた互換性のあるOSが必要だと認識してはいたものの、Symbianの不十分さを公然と認めることは怖かったのです。新しいOSの開発には何年もかかることを知りながら、外部の投資家、サプライヤー、顧客に「敗北主義的」と映って彼らを失うことを恐れ、Symbianへの信頼を保ち続けざるを得ませんでした。

イノベーション文化の不在

ノキアの時代はデバイス中心でしたが、2007年以降、業界はプラットフォーム中心・アプリケーション中心へと移行しました。このデジタル化の戦いで勝ち残るには、イノベーションと自己変革が不可欠でした。

実は、ノキアは2004年〜2005年頃にはすでにタッチスクリーン携帯のプロトタイプを開発していました。しかし経営陣が「リスクが大きすぎる」「実現不可能だ」と判断したため、発売には至らなかったのです。

成功には5%の戦略と95%の実行が必要だと言われますが、ノキアは明らかに実行面で遅れを取っていました。目標売上を達成できなかったため、経営陣はSymbianのみでタッチスクリーン携帯を開発するよう指示します。Appleとは異なり、まったく新しいOSの開発には膨大な時間がかかるため、結果としてハードウェアの能力までもが制約されてしまったのです。

最後の漂流

結局、ノキアの希望を打ち砕いたのは、適切なリソース配分の欠如でした。それが製品の市場投入の遅れにつながります。2011年、新CEOスティーブン・エロップはOSを外部から調達することを決断し、マイクロソフトとの提携に踏み切りました。この決定が、2013年のマイクロソフトによるノキア携帯電話事業全体の買収につながることになります。

ノキアの巻き返し戦略:現在の状況

2016年、マイクロソフトはノキアブランドのフィーチャーフォン事業をHMD Globalに売却しました。新たなオーナーの下、ノキアは市場への復帰を目指しています。若い顧客層を取り込み、ブランドの確固たる信頼を武器に、再びトップランクに返り咲くことを計画しているのです。Amazon限定で4機種のAndroidスマートフォンを投入し、供給が追いつかないほどの反響を呼びました。

なぜWindowsではなくAndroidなのか?

同社は、今や消費者主導の時代であり、需要のあるものを作らなければならないと認識しました。Androidは市場シェアの約85%を占める、消費者自身が選ぶOSだからです。価格帯は9,000〜15,000ルピー前後を想定し、同社の伝統を受け継ぐ堅牢なデザインと、純粋なAndroid体験を提供する方針です。

恐怖は時にモチベーションの源となりますが、乱用すれば致命傷になり得ます。リーダーには、組織内の感情的な能力を育み、集団の多様な感情に寄り添いながら内部の協調性を維持することが求められます。競争の激しい世界で生き残るためには、どんなに歴史ある企業でも、自らを絶えず再発明し続け、未来への脅威を回避しなければならないのです。